개발자가 아닌 관리자가 경험한 재택근무 [마무리]

개발자가 아닌 관리자가 경험한 재택근무 [1] : 재택유감!

개발자가 아닌 관리자가 경험한 재택근무 [2] : 믿는구석!

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베이징 S/W개발회사의 재택근무 이야기

마무리 : Not System But Culture

■ 영리한 협업도구 Dooray

세상에 좋은 협업 툴들이 많습니다. 커뮤니케이션 기반의 Slack과  PMS(Project Management System)계열의 여러 솔루션들이 대표적이죠. 그런데 일하는 방식에 많은 영향을 미치는 도구를 선정할 때는 신중할 필요가 있다고 여겨집니다. 자칫 잘못하면 쓸데없이 많은 커뮤니케이션을 하여 몰입도가 떨어질 수 있고, 또는 너무 딱딱한 통제로 인해 직원들이 요식행위를 할 수도 있기 때문입니다. 그런 측면에서 우리회사는 Dooray에서 요식행위 없이 적절한 양만큼의 의사소통을 하며 협업을 해오고 있습니다. 이에 Dooray를 직접 사용하는 입장에서 두레이의 장점을 간략히 설명하겠습니다. 물론 다른 협업툴을 써보지 않아서 다른 툴들의 장점과 겹칠 수도 있습니다.

■ 협업은 도대체 어떻게 하는 겁니까?

  개인적으로 Dooray만의 가장 큰 장점이라고 생각하는 "프로젝트" 기능 중심으로 설명하겠습니다.

기본적인 기능을 설명하면 아래와 같습니다.

1. 프로젝트 별로 폴더를 별도로 구성할 수 있다. 당연하게도.

2. 프로젝트 안에는 게시된 "이슈"가 게시판 처럼 주욱 있다.

3. 이슈를 클릭하면 오른쪽에 이슈 본문과 댓글들을 볼 수 있다.

이렇게만 써 놓으면 특별한 것이 없어 보입니다. 그래도 인내심을 갖고 아래 내용을 읽어주시길 바랍니다. ㅎ

[Dooray기본 화면]

  Dooray를 사용하기 전까지는 저도 업무의 주요 협업도구로 "이메일"과 "메신저"를 사용했었습니다. 특히 이메일은 하루에 많게는 수 백 통이 와서 읽지도 못하고 지우느라 쓸데 없이 시간을 허비했었고, 또 메신저에서 여러 사람들이 말을 걸어오니 도저히 집중할 수가 없었습니다. 그렇다고 즉각 반응을 안 보이면 사내 직원들과의 관계가 많이 어려워지니 계륵같은 도구들이었습니다. 다들 비슷하실 거라 생각합니다.

  그랬던 제가 Dooray에 Issue를 처음 등록했던 그 순간이 또렷하게 기억납니다.

1. 음... 이렇게 이슈를 쓰면 모두 다 볼 수 있다는 거지? 이메일은 특정한 사람만 볼 수 있는데, 이건 프로젝트

폴더 안의 사람들이 궁금할 경우 볼수도 있는거네?

2. 도대체 "담당자"가 뭐지? 이메일의 TO와 같은건가? 음... 아니다. "담당자"를 클릭하면 1빠로 내 이름이

나온다. 내가 나한테 일을 시킬수가 있다는 것? 어~ 이건 좀 신선하다.

3. 그래, 지금 쓰는 건 이슈지. 해결할 일. 내용을 알리거나 일을 던지기 위해 보내는 "이메일"이 아니라.

4. 그럼 이슈니깐 분명하게 할 일 형태로 적어야겠다.

음... 진짜로 저런 스마튼한 생각을 하며 난생처음 보는 도구를 사용했을까요?

실제로는 논점도 분명하지 않았고 누구한테 이야기 해야 할 지 몰라서 친근한(?) 사람의 이름을 담당자로 등록했습니다. 결과는? 짜잔~!

"그렇게 이슈를 등록하시면 개발자와 일을 할 수가 없어요.

무엇을 누구와 같이 하고 싶은 건지 분명하게 써야 합니다!"

두둥! 충격 먹었습니다. 기분도 거시기 해지고. 내가 협업을 시작도 못하는 사람이라는게 부끄러웠습니다.

개떡같이 써도 일할 사람이 찰떡 깥이 알아 들으면 되는 거 아닌가 하는 반감도 들었고요. 하지만 배운다 치고 일단 꾸욱 참아 봤습니다. 그리고 다시 이슈를 하나 작성하며 아래와 같이 생각했습니다.

"그래. 분명한 Issue Definition을 해야겠구나.

해결할 주제 - 담당할 사람 - 목표 시점... 이런 것을 구체화해서 써보자.

우선 쪽팔리니깐 내가 나한테 일을 시켜보자. ㅋㅋㅋ"

[Dooray 이슈 등록 시 설정하는 내용들]

  다들 아시겠지만, 협업의 출발점은 바로 올바른 "Issue Definition"입니다. 협업 대상자가 보자마다 쉽게 이해할 수 있는 구체적으로 잘 정의된 이슈가 핵심이죠. 그래야 반응이 오고 협업이 시작됩니다. "나 일하고 있습니다!"를 어필하기 위해 수많은 사람들에게 스팸처럼 보내는 메일이나, 비밀스런 이야기를 보내는 이메일에는 논점이 분명치 않습니다.

  그런데 가만히 돌이켜 보니 이메일로도 RE:RE:RE:RE:FW:RE하면서 협업을 했던 기억이 있었고, 그때는 분명히 이메일에 해결할 포인트가 분명히 존재했었습니다. 하지만 이메일을 유용하게 쓴다 쳐도 치명적인 단점이 아래처럼 몇 가지 존재합니다.

1. 주고 받은 횟수만큼 이메일이 중복해서 쌓인다. 동일한 제목의 이메일들이 헷갈려서 찾기도 힘들어 진다.

2. 이메일 주고 받을 때, FW도 하고 다시 RE하다보면 뒤죽박죽 소통이 꼬이기 시작한다. 긴장탄다.

3. 나는 깔끔하게 이메일을 쓰고 싶지만, 다른 사람들은 전혀 그렇지 않다. 스팸처럼 이메일 보내고, 비밀

이야기를 선호하는 사람들이 의외로 많다.

4. 여러 사람들이 하나의 프로젝트를 수행하기 위해서 수 없이 주고 받은 메일들이 있겠지만 그건 각 개인들

에게 파편화되어 "우리 모두의 합집합"이 존재하지 않는다.

Dooray는 이점에서 참 영리하게 접근을 하였습니다.

1. 이슈를 작성하는 형태는 사람들에게 일반적으로 익숙한 "이메일"형식을 취했다.

2. 그렇지만 이메일과 달리 하나의 폴더 안에 "게시판" 형태로 이슈가 등록이 되고, RE, FW가 아니라 "댓글"

이 달리게 된다.

3. 나를 담당자로 지정하거나 참조로 지정하지 않은 이슈여도, 궁금한 것들은 "TAG", "제목", "사람",

"마일스톤" 등을 통해서 검색해서 찾아 볼 수 있다.

  필자도 꽤나 통제욕구가 강한 편이어서, Dooray에 익숙해 질 때 즈음에 "이슈 기록하는 형식과 만기일, 마일스톤, 우선순위"등을 강제화 하고자 했었습니다. 이슈마다 "만기일"이 분명치 않고 상태값을 변경하지 않아서 일의 진척 여부를 판단하기 어려웠기 때문입니다. 그런데 함께 일하던 동료 두 명이 실효성이 없을 거라고 반대 의견을 보여서 속으로 엄청 실망했었습니다. 하지만 너무 딱딱한 형식으로 강제하는 것은 거부감을 일으키기 때문에 지양해야 한다는 것을 반년이 지나고 확실히 깨닫게 되었습니다. 처음에는 무조건 어떤 형태라도 등록하게끔 유도해서 참여의 진입장벽을 낮추고, 직원들끼리 서로 협업을 해가면서 나름대로의 사용방식을 배워가고 만들어 가는 것이 지나고 보니 더 효율적임을 알게 되었습니다.

  협업도구면 개인간의 의사소통보다는 공동의 작업을 돕는다는 사상이 담겨 있어야 한다고 생각합니다. 또한 지나치게 딱딱한 형식으로 인해 부담감을 갖고 공부해가면서 배울 정도가 되어서는 거부감 때문에 협업 효과가 떨어지게 됩니다. 그래서 일단 무조건 마음대로 쓰자! 정도로 테두리를 정해주고, 그 안에서 자유를 주며 스스로 적응해 나가도록 유도하는 것이 바람직해 보입니다.

■ 진단키트는 코로나를 감별하고, Dooray는 협업수준을 밝혀낸다.

  요즘 유행하는 Agile이니 OKR이니, Process Innovation이니 등등 많은 회사와 조직에서 일하는 방식을 효율화하기 위해 여러 기법들을 고민하고 적용합니다. 그러나 바램과는 달리 만족할만한 개선이 이뤄지지 않은 것도 사실입니다. 여러 원인이 있겠으나, 첫 번째 원인으로 "우리가 일하는 모습을 정확히 알 수 없었다."를 저는 꼽고 싶습니다.

  코로나 위협속에서도 우리나라가 전세계적으로 인정받는 것은 바로 "진단의 정확성과 속도"입니다. 코로나를 포함하여 어떤 병에 걸리든 첫 번째 필요한 단계는 "진단"이죠. 그리고 진단을 하려면 무엇보다 정확한 도구와 도구를 통한 측정된 data가 필수입니다. 그런데 Dooray를 활용한다면 조직의 일하는 모습을 실제 data에 근거하여 세밀하게 진단할 수 있습니다. 필자가 분석한 간단한 예시를 들어 보겠습니다.

■ 이슈의 개수로 알아보는 멤버들간의 협업관계

1. 누가 누구와 밀접하게 업무를 수행하는지 알 수 있습니다.

☞ 우리회사는 80여명 이지만 팀은 단 3개입니다. 팀을 여러개로 쪼개지 않아서 조직계층이 분명한 것을

선호하는 사람들 입장에서는 일이 돌아갈까 싶겠지만, 오히려 팀을 확 줄이니(=팀장의 수를 줄이니)

직원들간 팀장을 거칠 필요가 없이 직접 협업을 하게 되었습니다. 그러면서 절친들이 만들어지고요.

2. 무엇보다 프로젝트를 실제로 누가 리딩하는지 알 수 있습니다.

☞ 한 사람이 얼마나 많은 수의 동료들과 관계를 맺고 일하는지 알 수 있습니다.

☞ 개인의 업무 영향력의 폭, 즉 넓은 영역을 커버하는 실력자의 리더쉽이 자연스럽게 증명됩니다.

☞ 누구나 볼 수 있는 게시판에 이슈와 댓글이 달리기 때문에 직급, 직위 이런게 아니라 실제 업무에 대한

지식으로 자연스럽게 권위가 이동하였습니다.

3. 묵묵히 성실히 일하는 개인도 파악 할 수 있습니다.

☞ 일반적으로 많은 업무 처리를 하지만 조용한 사람들의 경우 잘 들어나지 않습니다.

☞ Dooray의 기록을 보면 많은 수의 이슈를 등록하고, 또 스스로 담당하여 해결한 경우를 알 수 있습니다.

☞ 애석하게도, 많은 조직에서 이런 사람들이 착취 당할 가능성이 높습니다. 틀림없이 귀한 직원들임에도.

[세로축 : 스스로 처리한 이슈 비중 | 가로축 : 이슈 담당자로 지정한 동료 수 | 버블크기 : 등록한 이슈 수]

[세로축 : 이슈를 등록한 사람 | 가로축 : 이슈를 담당한 사람 | 교차하는 칸의 숫자는 이슈 개수]

 Dooray는 일하는 과정에서 협업 자체를 향상시켜주는 도구이기도 하지만, 일하는 방식과 조직운영의 개선점들을 진단할 수 있는 생생한 Data를 제공해 주기 때문에 우리의 실체를 좀 더 담담하게 객관적으로 바라 보게 도와줍니다. 이를 통해 개인적 편견과 교묘하게 위장하는 개인들의 포장술, 정치질로 획득한 평판 등 사실을 왜곡시키는 정보들로부터 좀 더 자유로워질 수 있습니다.

"Veritas vos liberabit! 진리가 너희를 자유케 하리라!"

■ Not System But Culture!

  아무리 Dooray 같은 도구가 협업을 증진시키고 일하는 모습을 객관적으로 진단하고 개선하는데 도움을 준다 하여도, 조직문화에 뿌리깊이 내린 병폐를 해결하지지 않으면 근본적인 변화가 없을 것입니다. 또한 창의적인 아이디어와 열정적인 사람들로 혁신에 성공한 기업들도 예외 없이, 일정 규모 이상으로 커져버리면 반드시 나타나게 나쁜 문화가 있습니다. 이 때문에 일하는 모습에서 생기를 잃게 되고 결국 시장 경쟁력도 약해져 조직 전체의 생존을 위협받게 됩니다. 이 나쁜 문화는 바로 "권위주의와 관료주의"입니다.

[권위주의가 여객기를 추락시켰다! - 대한항공 여객기 '괌'추락사고]

[일은 줄지만 일하는 사람은 증가한다! - 관료주의를 설명한 파킨슨 법칙.]

  생각해 봅시다. 코로나 방역과 환자의 치료를 대통령 또는 국회의원들이 직접할 수 있습니까? 누구라도 말도 안되는 의견이라고 질타하며 질병관리본부처럼 지식과 정보를 가지고 있는 전문가들이 해결해야 한다고 소리 높일 것입니다. 즉, 지금 이 문제를 가장 잘 알고 있는 사람에게 empowerment를 해줘야 문제가 가장 효과적으로 해결된다는 것을 부정하는 사람은 없을 것입니다.

  그런데 이런 말도 안되는 일들이 놀라울 정도로 비일비재하게 발생됩니다. 실상을 모르는 사람들이 얕은 지식을 바탕으로 본인들이 가장 덜 귀찮고 몸 사릴 수 있는 의사결정을 대충 합니다. 그리고 어처구니 없는 결정과 문제들을 해결하기 위해 실력자들은 온몸을 갈아 넣습니다. 알아 듣지도 못하는 사람들에게 예의를 갖춰 설명을 하느라 진도가 1도 안 나갔지만 벌써 기진맥진 합니다. 결국 그냥 놔뒀으면 해결이 되고도 남을 시간이 지나가 버립니다. 그렇게 쓸데 없는 일에 귀중한 자원을 낭비하게 되고, 실력있는 인재들은 번아웃을 견디지 못하고 이탈하게 됩니다. 그 와중에 눈치 빠른 몇 몇들은 기생충이 되어서 그나마 얼마 없는 양분마저 쪽쪽 빨아 먹습니다. 권위주의와 관료주의의 병폐를 있는 그대로 증명하는 일본 아베 정부가 좋은 예시입니다.

미꾸라지 아베, 코로나는 못빠져 나가…사임 가능성도

  그렇다면 어떻게 해야할까요? 요즘 유행하는 수평조직 문화를 도입하면서 직급을 없애고, 호칭을 통일하고 기존 팀을 해체하고 자리를 섞어 앉으면 될까요? (음... 우리 회사에서도 이것들을 다 적용하긴 했습니다.) 저는 이러한 제도적인 변화 보다 먼저 해야 할 일은 바로 "투명함에 바탕을 둔 신뢰의 문화"를 정착시키는 것이라 생각합니다. 투명성과 신뢰가 중요하단 것을 모르는 분은 없을 것입니다. 다만 완벽한 가이드와 메뉴얼이 없을 뿐이지요. 이에 우리회사에서 권위주의와 관료주의를 조금이나마 극복할 수 있었던 작지만 효과적이었던 두 가지 행동을 말씀 드리니 힌트를 얻으시면 좋겠습니다.

1. Dooray에서는 지위고하를 막론하고 협업 한다.

☞ 필요하다면 팀장을 넘어 경영자까지 담당자로 지정하여 일을 요청한다.

☞ 누구의 의견이든 개의치 말고 생각이 다르면 댓글을 단다.

2.  말로만 요청하거나 지시하는 일은 반드시 거부하고 이렇게 말하라! "Dooray에 등록해주세요!"

    ☞ 해야 할 일은 말로 전달 되는 것이 아니라 명확한 글로써 공개된 게시판에 기록으로 남긴다.

    ☞ 명확한 글쓰기를 통해 모호함을 제거하여 다른 사람들을 이해시키고 참여시킬 수 있어야 한다.

    ☞ 밀실회의 또는 이메일이 아니라, 공개된 게시판에서 누구나 일의 내용과 진행사항을 확인할 수 있다.

  수평적으로 협업하는 일들이 투명하게 공개된다면 가장 불편해지는 사람들은 누구일까요? 바로 이 사람들이 조직의 발전을 저해하고 있는 적페이며, 투명한 문화의 적극적인 반대론자일 것입니다. 하지만 애석하게도 그들은 이미 충분한 권력을 가졌습니다. 그리고 그들을 따르는 대부분은 일하는 척만 해도 충분히 자기 안위에 문제가 없을 것입니다. 비도적적이라고요? 비합리적이라고요? 그렇지만 자신의 이익을 위해 권위에 쉽게 복종하는 것이 인간의 본성입니다.  조직문화 혁신이 어려운 근본적인 원인이기도 합니다.

[복종에 대한 실험]

  조직문화의 변화는 리더가 용기를 내어 선택할 몫입니다. 자신의 권위를 낮춤으로써 전체의 협업을 증진시켜 조직의 비효율을 제거하고 조직역량을 발전시킬 것인지? 아니면 자신을 보호하기 위해 층층이 권위의 방어막을 만들어 안전지대에 머물고자 할 것인지? 리더를 대신하여 이를 실행할 수 있는 사람은 없습니다.

  코로나로 인한 재택근무로 시작해서 투명한 조직문화의 필요성까지 왔습니다. 이번 경험을 통해 재택근무 인프라 세팅이라는 지엽적인 문제에 머물기 보다, 지식정보 사회에 필요한 Smart Working이란 과연 무엇일지 근본적인 접근을 해보시길 바랍니다. 끝으로 한 마디 덧 붙이며 긴 글을 마무리 하겠습니다.

"스마트 워킹의 반대말은 권위-관료주의다."